Vorträge & Workshops

Agilität ist in vielen Branchen inzwischen der Standard. Dies bringt erhebliche Herausforderungen für das Management und die Führung auf allen Ebenen mit sich. Werte müssen erlebbar, Hindernisse aus dem Weg geräumt und Rahmenbedingungen für Agilität geschaffen werden. Es braucht neue Zusammenarbeitsformen für (agile) Führungskräfte. Das x-funktionale "Team of Teams" ist eine besonders effektive Zusammenarbeitsform, die in diesem Vortrag vorgestellt wird. Ich zeige konkret wie der Aufbau und die Zusammenarbeit gelingt.

Bankenkrise, Immobilienblase, Rettungsschirm – Begriffe, die wir seit dem 9. August 2007 kennen gelernt haben. Im darauffolgenden Jahr 2008 erschütterte die Weltwirtschaft eine Krise, wie wir sie lange Zeit nicht für möglich gehalten haben. Der Butterfly-Effekt schlägt zu und aus einer Immobilienblase in den USA wird eine Hungersnot in Afrika. Die unerschütterlichen Branchen wie Finance und Insurance geraten über Nacht in Konkursnot. Allein die dadurch ausgelöste Welle der Verunsicherung brachte unzählige Organisationen ebenfalls in Zugzwang: Kurzarbeit, Budgetkürzungen, Entlassungen – Pleiten. Obwohl die Ausgangslage für alle Organisationen dieselbe war, gingen einige noch gestärkt aus der Krise hervor: Sie gewannen neue Mitarbeiter und Marktanteile, entwickelten neue Produkte oder schrumpften sich gesund. Und heute, rund ein Jahrzehnt später, beschäftigt uns – im kleineren Maßstab – ein Einbruch im Automotive- und Zulieferbereich.  Was ist die Erfolgsgeschichte der Unternehmen, die damals die Dinge anders angegangen sind? Die so souverän mit der Situation umgegangen sind? Und was können wir heute daraus lernen? Erfahrt in diesem Vortrag auf humorvolle, dennoch faktenorientierte Weise, was tatsächlich war – und was plausibel, aber reine Fiktion ist.

Agile Arbeitsformen stellen hohe Anforderungen an Mitarbeitende, an Teams und an Führungskräfte: Neue Rollen und Aufgaben, neue Erwartungen an Mitarbeitende und Führungskräfte sowie neue, selbstorganisierte Formen der Zusammenarbeit führen oft zu Unsicherheiten, Missverständnissen und zu unklaren oder widersprüchlichen Erwartungen an die Beteiligten. Das Collaboration Mapping ist ein strukturierter Prozess des gemeinsamen Verstehens und Aushandelns der relevanten Aspekte einer gelingenden Zusammenarbeit. Eine auf die Anforderungen der Zusammenarbeit bei komplexen Aufgaben abgestimmte Moderation und eine konsequente Visualisierung liefern Orientierung und Transparenz. Es hilft, potenziellen Konflikten vorzubeugen und bestehende Konflikte konstruktiv(er) zu bearbeiten und aufzulösen. Weitere Einsatzbereiche einer Collaboration Map sind die regelmäßige Reflexion der Zusammenarbeit (beispielsweise in Retrospektiven), das Onboarding von Teammitgliedern und die Planung und Organisation der Governance und Steuerung von größeren Projekten. In seinem Vortrag gibt Wolfgang Rathert einen Überblick über den Verlauf des Forschungsprojekts, stellt die Struktur des Collaboration Mapping Frameworks vor und diskutiert seine Anwendungsmöglichkeiten.

Wie arbeiten wir zukünftig zusammen? Welche neuen Geschäftsmodelle verändern unsere Wertschöpfung? Was macht das mit unseren Mitarbeitenden und Führungskräften? Welche agilen Methoden helfen uns dabei, die Zukunft zu gestalten? In diesem Workshop gehen wir gemeinsam auf eine Zeitreise ins Jahr 2030. Unser Ziel: zu verstehen, warum der deutsche Mittelstand auch in 2030 noch ein Erfolgsmodell ist. Wir erkunden, welche Weichenstellungen es uns seit 2020 ermöglicht haben, digitale Transformation erfolgreich und für alle Beteiligten – Unternehmen, Mitarbeitende, Gesellschaft – gewinnbringend zu gestalten. Dabei beleuchten wir auf kreative Weise die Chancen und Risiken der Transformation von sowohl Geschäftsmodellen als auch der Arbeitswelt. Wir begeben uns gemeinsam auf eine „Future Retrospective“. Das Instrument Future Retrospective hilft Führungskräften und Mitarbeitenden, sich positiv und mit Gestaltungswillen auf eine zunehmend unsichere Zukunft und die neuen Arbeitsweisen – z.B. agile Methoden – einzustellen. Vorbehalte und Blockadehaltungen werden adressiert und damit abgebaut. Bei TRUMPF durften wir alle 1.400 Führungskräfte auf diese Reise mitnehmen. 

Nicht selten verlieren wir den Überblick, wenn wir die Wirkungszusammenhänge verschiedener Einflussgrößen auf Szenarien im agilen Alltag verstehen wollen. Welche Praktiken oder Prozesse begünstigen oder erschweren die Qualität unserer Produkte und wie spielen diese zusammen? Wie wirkt sich die Einführung eines neuen KPI auf die Fehlerkultur im Unternehmen aus? In diesem Workshop werden wir eine Auswahl von Denkwerkzeugen kennenlernen, die das individuelle oder gemeinschaftliche Verstehen komplexer Szenarien unterstützen können. Des Weiteren dienen sie dazu, Hypothesen für Veränderungen aufzustellen. Die aktive Nutzung der Werkzeuge im Workshop ermöglicht, diese auf eigene Arbeitskontexte anzuwenden.

Agile Teams sind crossfunktional besetzt, arbeiten selbstorganisiert und treffen wichtige Entscheidungen im Team. Die Rolle der Führungskraft in hierarchischen Strukturen wird damit fundamental in Frage gestellt. Es ist an der Zeit, endlich die Hierarchien aus der Epoche der Industrialisierung der Realität des Informationszeitalters anzupassen. Leadership ist im agilen Unternehmen auf viele Rollen und Schultern verteilt, der Wandel zu servant leadership stürzt manche Führungskräfte in die Sinnkrise. Wie definieren sich Führungskräfte, wenn die Freigabe von Urlaubsanträgen, Gehaltsverhandlungen, die Vorgabe von Zielen sowie die Kontrolle von Kennzahlen wegfallen? Wie kann eine sinnvolle Unterstützung von selbstorganisierten Teams aussehen? Wie kommen Führungskräfte mit dem Wandel im Hierarchieverständnis klar? Wie sehen Organisationsformen der Zukunft aus? Welche Kompetenzen der Teammitglieder sind wichtig, damit die Selbstorganisation in Teams auch reibungslos funktioniert? Die Antworten auf diese Fragen erfordern ein radikales Umdenken in Sachen Führung. Der Vortrag zeigt die Veränderungen der Führungsrolle auf und skizziert ein neues Verständnis von Führung im agilen Unternehmen. Denn auch agile Teams benötigen Führung: nur auf ganz andere Weise als bisher.

Giesecke und Devrient Currency Technology GmbH ist auf dem Weg von einer Maschinen und Sensor basierten Firma hin zu einem auf Hardware basierten Software, Solution und Service Provider. Um dieses Ziel zu erreichen, wird seit Mitte 2019 im Rahmen eines Transformations-Programms das Konzept für ein agiles und kundenzentriertes Anforderungsmanagement entwickelt und schrittweise organisationsweit umgesetzt. Um sicherzustellen, dass die Prozessveränderung erfolgreich und nachhaltig erfolgt, wird diese von zwei weiteren Handlungsfeldern begleitet: der Etablierung eines „Agilen Mindsets“ sowie einer „Organisationsveränderung“, die abgestimmt auf die neuen Prozesse und Rollen ist. Dies alles sind erste Schritte hin zur Vision einer agilen Organisation. Die Implementierung des gesamten Transformations-Programms erfolgt dabei ebenfalls agil, in einem interdisziplinären, Business-Line übergreifenden Team in definierten Etappen. Ziel des Vortrags ist es, einen Erfahrungsbericht der Gestaltung und Einführung eines agilen, kollaborativen und kundenzentrierten Anforderungsmanagements zu liefern. Dabei wird anhand von Projektbeispielen u.a. auf folgende Punkte eingegangen:

• Kernelemente des agilen Anforderungsmanagement-Prozesses
• Konkreten Schritte der Einführung im Rahmen von Projekten
• Umsetzung mit Hilfe von IT-Tools
• Nutzen und Herausforderungen

Die Zusammenarbeit im agilen Umfeld bietet mindestens so viel Potenzial für Konflikte, wie die Zusammenarbeit im klassischen, hierarchischen Organisationsumfeld. Ein selbstorganisiertes Team ist stärker auf sich gestellt und es gibt weniger Möglichkeiten, sich hinter etwas zu verstecken. Dazu kommt, dass viele agilen Teams Teil einer hierarchischen Organisation sind bzw. Schnittstellen zu klassisch organisierten Bereichen aufweisen. Die Erfahrung aus vielen Jahren Konfliktklärung in Unternehmen sagt, dass es den Betroffenen meist nicht gelingt, rechtzeitig miteinander ins Gespräch zu finden. Mit jeder Woche wird es schwieriger und es fällt deutlich leichter, sich mit anderen über den Konflikt auszutauschen und zu beraten. Ein wenig Hintergrundwissen und Mut können helfen, Konflikte früh in ihrer Entstehung zu erkennen und mit der anderen Seite ins Gespräch zu finden und auf diese Weise eine Eskalation zu verhindern. Die Zuhörer bekommen fundiertes Hintergrundwissen über Konflikte, deren Entstehung und Dynamik. Sie erhalten Einsichten und konkrete Tipps an die Hand, wie man in einer Konfliktsituation am besten mit der anderen Partei ins Gespräch findet und was man tun kann, um ein konstruktives Gespräch wahrscheinlich zu machen.

Es ist wie verhext. Alles ist klar besprochen, die Verantwortlichkeiten sind verteilt, das Commitment ist gegeben und dann... entpuppt sich die Zusage als Absichtserklärung ohne wirkliche Bindung. Schulterzucken. Frust. Wie wäre es, wenn das Team selbstorganisiert Verantwortung übernimmt? Raus aus Passivität, Schuldzuweisung, Entschuldigen oder Verharren im vermeintlich Unveränderlichen. Eine Hilfestellung bietet der Responsibility Prozess von Christopher Avery. Der Responsibility Process ist ein Werkzeug für alle, die für ihr eigenes Handeln Verantwortung übernehmen möchten und, oder mit Teams arbeiten und diesen ein Angebot zu mehr Verantwortung machen möchten. In dieser interaktiven Session sind alle Teilnehmer eingeladen die Stufen des Responsibility Process – Beschuldigen, Rechtfertigen, Schämen, Verpflichtung und letztlich Verantwortung – selbst zu erleben und Ansätze für die Teamarbeit mitzunehmen.

Vor fast einem Jahr habe ich als Teamcoach die Begleitung eines als „schwierig” geltenden Software-Entwicklungsteam übernommen. In diesem Vortrag möchte ich über meine Erfahrungen sprechen. Dabei soll es um theoretische Konzepte und deren Überführung in die Praxis gehen. Einen gewichtigen Anteil nehmen dabei für mich eine systemische Cochinghaltung und die agilen Werte ein. Damit die Teilnehmenden meinen Blick auf die Situation nachvollziehen können, möchte ich mit meiner Interpretation zu einer systemischen Coaching-Haltung einsteigen und dann meinen Blick auf die agilen Werte erläutern. Eine wichtige Rolle für mein theoretisches Verständnis der Situation haben „The Five Dysfunctions of a Team” gespielt. Deshalb möchte ich mit den Teilnehmenden noch einmal einen Blick auf die 5-Dysfunctions werfen und überlegen, welche agilen Werte und Praktiken uns vor diesem Hintergrund helfen eine Vertrauenskultur zu schaffen.

Die Microservices-Architekturen und die Strukturen, mit denen wir die Informationen verfügbar gemacht haben, war für spezifische Kunden bestimmt. Die Arbeit, die wir für eine große Musik- und Audio-Plattform geleistet haben, wurde als „BFF-Pattern“ sehr bekannt und verbreitet. Wir haben viel gelernt, diese Architekturen anzuwenden und zu skalieren, um unsere Teams und ihr Wachstum zu unterstützen. Gerne teile ich einige Ideen, die wir im Laufe der Zeit entwickelt haben, sowie meine persönlichen Erfahrungen bei der Anwendung dieser Ideen in anderen Unternehmen. Mit dem Aufkommen und dem Erfolg des Internets hat sich die Bereitstellung von Benutzeroberflächen de facto von Thick-Client-Anwendungen auf über das Web bereitgestellte Schnittstellen verlagert. Dieser Trend hat auch das Wachstum von SAAS-basierten Lösungen im Allgemeinen ermöglicht. Die Vorteile der Bereitstellung einer Benutzeroberfläche über das Web waren enorm - vor allem, weil die Kosten für die Freigabe neuer Funktionen erheblich gesunken sind, da die clientseitige Installation (in den meisten Fällen) ganz weggefallen waren. Diese einfachere Welt hielt jedoch nicht lange an, da das Zeitalter des Mobiltelefons kurz darauf begann. Jetzt hatten wir ein Problem. Wir hatten serverseitige Funktionen, die wir sowohl über unsere Desktop-Web-Benutzeroberfläche als auch über eine oder mehrere mobile Benutzeroberflächen verfügbar machen wollten. Bei einem System, das ursprünglich für eine Desktop-Web-Benutzeroberfläche entwickelt wurde, hatten wir häufig Probleme, diese neuen Arten von Benutzeroberflächen zu berücksichtigen, da bereits eine enge Kopplung zwischen der Desktop-Web-Benutzeroberfläche und unseren unterstützten Diensten bestand.

Auf dem Weg zum agilen Unternehmen können viele Unternehmen Erfolge verbuchen und von gesteigerter Effizienz und Effektivität profitieren. Nach und nach werden aus ersten Leuchtturmprojekten skalierende Entwicklungsnetzwerke. Doch neben projektbezogener Arbeit haben viele Unternehmen Schwierigkeiten agile Vorgehensweisen in die tägliche Arbeit der Verwaltung einzuführen. Oft werden administrative Abteilungen als Hindernis anstatt als zuverlässiger Partner erlebt. Das hat Gründe: Gerade im Bereich der Stützprozesse, wie der Beschaffung, dem Personalwesen und dem Controlling steht Prozesseinhaltung und das Erreichen von starren KPIs häufig im Vordergrund. Der tatsächliche Bedarf interner Kunden hingegen wird vernachlässigt. Frustration und Distanzierung sind beispielhafte Folgen. An dieser Stelle haben wir, in enger Zusammenarbeit mit unseren Klienten, begonnen agiles Handeln und ein agiles Mindset einzuführen, um eine gemeinsame Zukunft der verschiedenen Bereiche zu gestalten. In unserem Vortrag gehen wir auf den Weg des agilen Wandels am Beispiel einer Konzernbeschaffung ein.  Hierzu gehören: die Herausforderungen bei der Einführung agiler Frameworks, das agile Fundament für Administrationen (Werte und Prinzipien), erlebte Fallstricke und Erfahrungen.

• Agilität an der Grenze von kompliziert zu komplex 
• 5 Werte sind nicht genug – vier NOs helfen
• Der Effekt von Fokus in der Linie Druck und Push hilft gar nicht 
• Meine Werkstoffgruppe, meine ecl@s, meine Kostenstelle,  „Meins“ muss fallen 
• Teamerfolg vor Einzelerfolg - Das Bild des Helden wackelt 
• Der Weg der preußischen Armee zur nachdenklichen Familie Aus dem gelben Mem wird… das Grüne 
• Loslassen als Führungskraft – Homeoffice ist doch möglich 
• Heute verstehen sich die begleiteten Teams als Teil einer gemeinsamen Organisation

Ein wertvolles Netzwerk aufbauen und gleichzeitig die eigenen Lernziele verfolgen? Working out Loud (WOL) vereint als Methode beide Aspekte. Nach einem kurzen Überblick über die Methode und praktische Anwendung werden Erfahrungen und Erkenntnisse am Beispiel des „lbbWOLume-Circle“ vorgestellt.

Scrum@Scale ist kein Skalierungsframework im herkömmlichen Sinne, wie z.B. SAFe. Vielmehr stellt es aus einer Metaebene eine Sicht auf die Funktionskomponenten einer agilen Organisation dar. Ziel ist dabei, ein Gesamtoptimum herzustellen und eine Organisation zu befähigen, sich selbst als komplexes System schrittweise weiter zu entwickeln. In dieser Session lernen Sie, wie die zwölf Komponenten von Scrum@Scale zusammenspielen und wie sie diese Sicht nutzen können, Ihr eigenes Unternehmen zu analysieren und schon morgen sinnvoll zu verbessern.

In dem interaktiven Workshop möchte die Liberating Structures User Group Stuttgart den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die Liberating Structures näherbringen. Dabei setzen wir nicht auf Frontalbeschallung, sondern auf deren Erleben. Wir bereiten eine Abfolge von Strukturen (sog. String) anhand eines für alle Teilnehmer interessanten Themas vor. Im Workshop arbeiten wir uns an dem Thema durch den String, so dass die Beteiligten die Strukturen am eigenen Leib erfahren dürfen. Wir werden die inhaltliche Arbeit am Thema immer wieder unterbrechen, um auf der Meta-Ebene die Wirkung und das Erleben der Liberating Structures zu beleuchten. Am Ende des Workshops wird jede Teilnehmerin, jeder Teilnehmer in der Lage sein, die eine oder andere Struktur mit etwas Vorbereitung im nächsten Meeting einzusetzen.

Selbst diejenigen, welche die Wasserfall-Methode eingeführt haben, glauben nicht mehr an seine Relevanz und Mehrwert. Sie kämpfen jedoch immer noch mit der "Tyrannei des Taylorismus". Zwar geben 81 % aller Entwicklungsbereiche an, dass sie agil sind, aber die Realität ist weit davon entfernt. Nur 22 % folgen kurzen Iterationen, 16 % arbeiten auf Basis eines Backlogs und nur 13 % machen Retrospektiven! Feedback-Schleifen sind immer noch nicht ausreichend vorhanden. Dieser Vortrag wird ein Spaziergang durch die Geschichte von 1890 bis heute. Der Aufstieg und der Fall des Wasserfalls wird in genau der Organisation skizziert, welche ihn entwickelt hat: der "Military Industrial Complex“. Von Verwaltungseinheiten über die industrielle Revolution, die Mechanisierung der Arbeitskräfte, die ersten MBAs, das Streben nach hierarchischen, planmäßigen Lösungen und Bürokratie bis hin zur Verwirklichung der Realität und dem Kampf um Veränderung.

Die beiden Tischlereibetriebe „Mhoch3“ aus Köln und „Jaeger Möbel Plus“ aus Schmallenberg zeigen, wie agile Arbeitsweisen Handwerksbetriebe voranbringen können: Was bedeutet Selbstorganisation in der Werkstatt? Wie kann die Zusammenarbeit der Bereiche Arbeitsvorbereitung, Werkstatt und Montage verbessert werden, um schnell Kundenwert zu schaffen? Was bedeutet kontinuierliche Verbesserung in einem Handwerksbetrieb? In dem Vortrag wird gezeigt, wie dies im Detail umgesetzt wurde und welche Effekte sich daraus ergeben haben.

In einer agilen Organisation untermauern Menschen Ihre Macht und Ihren Zweck. In dieser Präsentation erfahren Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter so verändern können, dass sie auf andere Weise funktionieren und in einer volatilen Welt Erfolg haben. Zuweilen benötigen Führungskräfte Unterstützung bei der Nutzung einer auf Stärke basierenden Führung, der Nutzung der Vielfalt in ihrem Team und dem Aufbau von Vertrauen als Kernstärke. Unter Verwendung aktueller Theorien und praktischer Erfahrungen werden in dieser Präsentation einfache Regeln für die Entwicklung einer nach außen gerichteter Denkweise aufgedeckt und Techniken untersucht, mit denen Sie Klarheit und Zweckmäßigkeit für die Befähigung Ihrer Mitarbeiter finden.

Berichtet wird über die Einführung von agilen Methoden in einem Maschinenbauunternehmen bei der Entwicklung einer Laborkugelmühle. Innerhalb kurzer Zeit stellte sich ein interdisziplinär zusammengestelltes Team auf die agile Arbeitsweise ein. Den Projekterfolg sicherten die engagierte Zusammenarbeit und die ständige Verbesserung der Abläufe. So konnte die Entwicklungszeit gegenüber vergleichbaren Entwicklungen um 50 % reduziert werden. Im Vortrag werden das Team, die Rollen und die eingesetzten Methoden vorgestellt. Schließlich wird abgeleitet, wie agile Entwicklung bei mechatronischen Systemen nachhaltig eingeführt und Entwicklungszeiten signifikant verkürzt werden können.

Agile Days: SCRUM kann hier (fast) jeder. Lernen kann im Prinzip auch jeder. Schön wäre es, wenn Lernen genauso bedarfsorientiert und agil erfolgen könnte. Und wenn die Teams auch ihr Lernen selbst steuern könnten: Gibt es Lernbedarf, wird ein Lern-Ticket angelegt und eingeplant. Im Review wird das Gelernte (mit-)geteilt, in der Retrospektive wird der Lernprozess reflektiert. Am Ende ist das gesamte Team kompetenter als zuvor. Das ist das grundlegende Prinzip des agilen Sprintlernens. Ob ein Lernen zum Kundenprojekt erfolgt oder ein übergreifendes Thema ansteht: Ausgangspunkt kann alles sein, was das Team lernen möchte: Sprachen, Systeme, Methoden, Prozesse, Zusammenarbeit im Team. Für das agile Sprintlernen haben wir SCRUM-Elemente übertragen und so angepasst, dass Lernen gelingt – genauso flexibel, agil und dezentral. Der Ablauf ist derselbe, die Rollen sind ähnlich, nur, dass der Product Owner manchmal auch Fachexperte ist und der Scrum Master auch das Lernen methodisch unterstützt. Das agile Sprintlernen wurde von März 2017 bis Februar 2020 im BMBF-Forschungsprojekt inMEDIASres vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, dem ZNL TransferZentrum für Neurowissenschaften und Lernen (Universität Ulm) und vier Partnerunternehmen entwickelt und erprobt. Unsere Erfahrungen zeigen, dass es gelingt, Vorzüge aus SCRUM für das Lernen zu nutzen.

Skalierung ist eine Herausforderung für ein Projekt. Neben organisatorischen Herausforderungen und dem Prozess an sich stellen sich auch viele Fragen über die Zusammenarbeit der einzelnen Teams. Zum Beispiel wie Abhängigkeiten zwischen Teams verwaltet und aufgelöst werden können, oder wie die Code-Qualität über alle Teams konsistent gehalten werden kann. Das Skalierungsframework „Nexus“ von scrum.org sieht für solche und ähnliche Aufgaben das sogenannte „Nexus Integration Team“ (NIT) vor. Laut Nexus Guide ist dieses Team dafür verantwortlich, dass die 3-9 Entwicklungsteams am Ende eines Sprints ein integriertes „Done“ Inkrement liefern. Zusätzlich soll dieses Team "Coach" für alle anderen Teams sein und insbesondere Themen wie die Code Qualität, Definition of Done, Architektur und Best Practices adressieren. Aus unserer mehrjährigen Erfahrung im NIT eines skalierten Projektes stellen wir verschiedene Varianten vor, wie wir die Rolle des NIT gestaltet haben.

Agile Ansätze funktionieren nur mit guten, intakten Teams. Doch woher kommen diese Teams in den bestehenden Unternehmen? Alte hierarchisch geprägte Organisationsstrukturen stehen selbstorganisierenden cross-funktionalen Teams aus T-shaped oder M-shaped Mitarbeitern gegenüber. Mit einem Fingerschnipsen lässt sich das nicht auflösen…. Was schlagen die Large Scaled Agile Frameworks vor? Wie sind agile Teams aufgebaut und wie sollen sie zusammenarbeiten? Der Rat sind cross-funktionale Teams mit Ende-zu-Ende-Verantwortung bei der Umsetzung eines vertikalen Teilstücks der Gesamtlösung. Anhand von mehreren Beispielprojekten aus der Praxis lernen Sie, worauf es bei der Teamzusammenstellung im Large Scaled Agile Umfeld ankommt, welche Fehler es zu vermeiden gilt und wie man durch den Mindset-Change als Führungskraft agile Teams unterstützen kann.

Nach dem erfolgreichen proof of concept in einer Abteilung der CLAAS E-Systems wurde beschlossen, die agile Entwicklungsmethodik im Unternehmen sinnvoll auszuweiten. Für uns passende Beispielbetriebsvereinbarungen zur Regelung von agiler Arbeitsweise konnten wir nicht finden, sodass wir einen gemeinsamen anderen Ansatz, den wir als passend für unsere Kultur empfanden, gewählt haben. In unserem Vortrag werden wir über die Gründung der WOW-Arbeitsgruppe berichten. Diese arbeitet interdisziplinär (BR, HR, Fachbereiche), nach den scrum-Grundsätzen und mit agilen Tools. Mitbestimmungsrechte des BR werden beleuchtet und erste Zwischenergebnisse der Arbeitsgruppe vorgestellt.

Um als Dienstleister eine agile Projektentwicklung mit einem externen Auftraggeber zu gestalten, bedarf es vor allem einer Schlüsselrolle: der des Product Owners (PO). Die sich daraus ergebende Frage wird schon sehr lange und sehr kontrovers in der agilen Community diskutiert: Ist der Product Owner beim Kunden oder beim Dienstleister anzusiedeln? In vielen für uns typischen Dienstleistungsprojekten soll der Kunde die Rolle des Product Owners verstehen, akzeptieren und idealerweise auch selbst wahrnehmen. Um einen in agilen Arbeitsmethoden unerfahrenen Auftraggeber in die Lage zu versetzen, diese Aufgabe wahrzunehmen, stellen wir dem Product Owner des Kunden in unseren Dienstleistungsprojekten den Product Owner Coach (PO_C) zur Seite. In dieser Session nehme ich dich mit in den Diskurs über die Zuweisung der PO-Rolle an Dienstleister oder Auftraggeber. Du erhältst ein klares Bild der Rolle des PO_C und kannst sie vom Proxy-PO abgrenzen. Schließlich lernst du mit dem „PO_C-Kontinuum“ ein geeignetes Kommunikationswerkzeug für die Abstimmung mit dem Auftraggeber kennen.

Die Innovationen von heute helfen den Erfolg von morgen zu sichern. Deshalb ist es wichtig, neue und vielleicht auch im ersten Moment ausgefallen und unvernünftig erscheinende Ideen nicht sofort zu verneinen. Neben Ideen und Innovationen, die das Kerngeschäft optimieren und stärken (sogenannte Exploitation) bedarf es auch Strategien, die über momentane Erfolgsgeschichten hinausdenken und in neue Richtungen für das Geschäft von morgen denken (sogenannte Exploration). Diese zweipfadige Denk- und Handlungsweise startet bereits im Ideenmanagement und damit in den sehr frühen Phasen des Produktentstehungsprozesses. Eine häufig auftretende Herausforderung ist, dass die Bewertung und auch die Auswahl der erfolgsversprechendsten Produktideen oft einpfadig verläuft, was bedeutet, dass radikale und inkrementelle Ideen mit den gleichen Methoden vorangetrieben und mit den gleichen Kriterien bewertet werden. Ein methodischer Ansatz dafür ist ein systematisches zweipfadiges, d. h. ambidextres Ideenmanagement. Innerhalb des Vortrags bzw. des Workshops wird dieses zweipfadige Konzept vorgestellt und die Teilnehmer erhalten Handlungsempfehlungen, Erfahrungseinblicke sowie Gelegenheit für Feedback und zum thematischen Austausch.

LiveSciences is a growing niche consultancy in the Basel area supporting many companies, mostly in the Pharma area in TEAL, self-organised and Agile transformations. It consists of ten consultants, no hierarchy, is completely self-organised and lives a TEAL existence to the full, every day. One of its main strengths is its ability to decide effectively and efficiently without a hierarchical process needed. A full robust advice process underlines its decision making that makes full use of its collective wisdom and experience, full transparency and leadership by knowledge. One example for leveraging “The Power of We” and thinking outside the box is that employees decide their own salaries. If you want to find out more about their way of working: Come to this workshop, hear their story, get inspired and ask all the transparent questions you want.

Ein agiles Team ist durch nichts zu schlagen – außer durch ein agiles Team mit optimalen Rahmenbedingungen. Bei der agilen Entwicklung von physischen Produkten geht es dabei nicht nur um die Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation im Team, sondern auch um die technischen und ökonomischen Leitplanken in der Entwicklung. Die mit der agilen Entwicklung einhergehende Veränderung betrifft nicht nur Leadership-Themen wie Priorisierung und Umgang mit Impediments, sondern im gleichen Maße auch Engineering-Aspekte wie Fertigungsverfahren, Simulationen und Systemarchitekturen. All diese Themen sind plausibel, ökonomisch begründbar und leicht zu beschreiben. Die Umsetzung in der Praxis ist jedoch sehr komplex, da sie die traditionellen Grundpfeiler von Entwicklungsorganisationen ins Wanken bringen. In diesem Vortrag spanne ich anhand von Prinzipien aus dem Lean Development den Rahmen für optimale Rahmenbedingungen in der Produktentwicklung auf und zeige anhand von Praxisbeispielen aus verschiedenen Branchen, wie sich Organisationen mit Scrum, Kanban und Lean den beschriebenen Herausforderungen stellen, wie sie Erfolge erzielen und woran sie scheitern.

Auch in agilen Unternehmen kann es vorkommen, dass man einen Mitarbeiter (m/w/d) verhaltensbedingt kündigen muss. Dabei gilt: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools. Der Mensch steht also im Mittelpunkt, auch wenn es um grobes Fehlverhalten geht. In diesem Erfahrungsbericht lernen die Zuhörer, welche Schritte zugewandt und zielgerichtet unternommen werden können, lange bevor eine Abmahnung ausgestellt wird. Selbstverständlich gehen wir auch auf die Aspekte ein, die nicht gut geklappt haben und besprechen, was der Sprecher in ähnlichen Situationen künftig anders machen würde.

Selbstorganisation, kontinuierliche Verbesserung, technische Schulden auflösen, Happiness - alles ist wichtig und zwar nicht nur für agile Teams. Haben die Teams aber auch die Maßnahme regelmäßig im Blick, die die Rechtfertigung für ihre Existenz ist? Das ist liefern. Ohne liefern gibt es in wirtschaftlich orientierten Organisationen für Teams keine Zukunft. Im Gegenzug dazu haben Teams, die nur auf liefern fokussiert sind andere Probleme: Tretmühle, ausquetschen der Zitrone, technische und organisatorische Schulden, geringe Innovation zum Beispiel. Was können Teams machen, um sich dessen kontinuierlich bewusst zu sein und Ausgewogenheit zwischen liefern und den mehr Team-orientierten Aufgaben zu erreichen? Dieser Vortrag geht genau darauf ein und *liefert* Ideen sowie praxiserprobte und leicht umzusetzende Ansätze dafür.

The typical approach to agile method implementation in larger companies starts with a significant investment in soft methods of mindset change trainings, agile method comparison and selection looking for the right toolset and team set-up. After successfully delivering the initial agile pilot projects, the next big step is embedding the learned approach into real big project-portfolios. Neither all projects in the targeted project-portfolio nor the participating teams and organizations will be 'pure' agile. So, the next big discussion will circle around a pragmatic approach to hybrid-project management, a co-existence of agile and waterfall project management.

The presentation leads through a possible, novel approach to shaping hybrid projects, based on a full vehicle product development process, i.e. ”worst case” complexity.

Key questions addressed for the practitioner:

• How to identify the areas (activities/teams) where agile methods might be most effective
• How to satisfy the governing waterfall portfolio management whilst harvesting the agile benefits?
• Does that all make sense - is it worth the effort?

Die DB Systel, der ICT Dienstleister der Deutschen Bahn, erfindet sich gerade neu. Die Firma, die mit Ihrem Innovationslabor „Skydeck“ schon über die Grenzen des Bahnkonzerns hinaus bekannt wurde, hat vor zwei Jahren einen Prozess eingeleitet, der radikaler nicht sein könnte: die Transformation des Unternehmens in eine selbstorganisierte und hierarchiearme Organisation. Inspiriert von Methoden, wie „Management 3.0“ oder „Holokratie“, kamen immer wieder die Begriffe „Vernetzung“, „Wertschaffungskette“ oder „Selbstorganisation“ auf. Oder kurz: die agile, selbstorganisierte und vernetzte Arbeitswelt – ohne klassischen Chef. Ingo Sauer erzählt aus einer Doppelrolle als Transformationsbegleiter in einer operativen Einheit und als Product Owner einer der zentralen „Trafo-Teams“ von diesem Weg, der Vorgehensweise, den Erfolgen, aber auch den Hürden und Hindernissen: wie viele gemeistert wurden und wie man glaubt, die restlichen noch zu schaffen.

Wie Agiles Arbeiten funktioniert ist schon lange kein Geheimnis mehr. Die Begrifflichkeiten sind geklärt, zahlreiche Anwendungsbeispiele haben den Markt erreicht. Agilität ist ein erfolgreiches Modell – es hat überzeugt. Dennoch scheitern viele agile Projekte. Je nach Quelle bis zu 50 %. Die Frage, mit der sich Andre Bilsing und Dennis Meyer in den vergangenen sechs Jahren, seit Gründung der agilen Softwarefirma SprintEins, beschäftigt haben: Wie ist es möglich, selbstständige Teams aufzubauen und sie dabei zu unterstützten, kontinuierlich nützliche Lösungen zu entwickeln? Das Ergebnis sind einige wenige Prinzipien, die in den agilen Teams bei SprintEins Anwendung finden.

Die Welt der Metallbearbeitung, des Maschinenbaus und der Lasertechnik wandelt sich beständig. Neue Technologien, neue Kundenbedürfnisse, veränderte Märkte – auf neue Bedingungen müssen wir uns bei TRUMPF immer schneller einstellen. Mut zum Wandel gehört zu unserer TRUMPF Welt.

 Wir wollen auch in Zukunft im Markt vorangehen und Erfolge feiern. Deshalb müssen wir uns ständig auf Veränderungen einstellen. Für die Veränderung brauchen wir Neugier, Mut und Offenheit und die Bereitschaft neue Dinge zu lernen und uns weiterzuentwickeln. Gehen wir diese Veränderungen aktiv an, handeln wir aus der Stärke heraus und können den Wandel selbst mitgestalten. Einen besonderen Handlungsbedarf für Veränderung haben wir bezüglich der Weiterentwicklung unseres Miteinanders erkannt.

Im Rahmen von fünf kulturellen Approaches  möchten wir an unserem Verhalten arbeiten, auch um die Geschwindigkeit unserer Entscheidungsfindung zu erhöhen:

•  
• Strategie & Priorisierung
• Vertrauen & Feedback
• Kollaboration & Vernetzung
• Umgang mit Hierarchie
• Verantwortung & Governance

Aus unserer Sicht besteht eine große Schnittmenge mit bspw. den Scrum Werten:

• Courage
• Focus
• Commitment
• Respect
• Openess

Im Rahmen unserer Session auf den Agile Days, würden wir deshalb gerne die Highlights aus jeder der TRUMPF Stoßrichtugen vorstellen und mit den TN in den Dialog hierzu einsteigen. Methodisch wäre bspw. ein Barcamp denkbar, in dem wir unsere Erfahrungen mit den Teilnehmern teilen und gemeinsam weitere Ideen für kulturverändernde Interventionen erarbeiten. Denn bei Kultur geht’s immer ums WIR – the power of we!

In unserem interaktiven Workshop geht es um Selbstorganisation. Selbstorganisation als disruptive Organisationsstruktur ermöglicht Menschen „The Power of WE“ zu leben und die Herausforderungen der VUCA-Welt zu meistern. Ein wichtiger Grundstein für diese disruptive Art der Zusammenarbeit ist Vertrauen. Die verstärkte Autonomie der Mitarbeiter durch selbstorganisiertes Arbeiten verlangt mehr Vertrauen denn je. Doch was ist Vertrauen? Versteht darunter nicht jeder etwas anderes? Und viel wichtiger: wie können wir eine vertrauensbasierte Arbeit etablieren? Eine Antwort darauf ist die spannungsbasierte Arbeit von Selbstorganisation.

Um die Zuhörer auf die Reise durch Selbstorganisation mitzunehmen wird der Vortrag in drei Teile aufgeteilt:

1. Impulsvortrag Selbstorganisation: Ohne Powerpoints, sondern mit Scribbles und Murmelgruppen werden die Teilnehmer auf die Reise durch Selbstorganisation mitgenommen. Warum sprechen wir von Selbstorganisation? Warum brauchen wir eine radikale Disruption in unseren Organisationssystemen?
2. Praxisbeispiel gemapped am integralen Modell: wie gehen wir bei Siemens Management Consulting mit ganzheitlichen Transformationen in die Selbstorganisation um? Um einen Einblick in unsere Berufspraxis zu erhalten, stellen wir ein klassisches Transformationsprojekt vor. Das integrale Modell wird den Rahmen für das Praxisbeispiel geben.
3. Vertrauensübung: die Übung öffnet die Augen dahingehend, dass wir erkennen wie unterschiedlich wir jeweils Vertrauen interpretieren. Doch auch wenn wir verstanden haben, was Vertrauen eigentlich ist, wie können wir diesen Wert zum Leben erwecken? Zwei spannungsbasierten Methoden der Selbstorganisation, die maßgeblich das Vertrauen steigern, runden die Übung ab.

Dieser Vortrag ist als Erfahrungsbericht ausgelegt, wie sich nach erfolgreicher Einführung von SCRUM in der Entwicklungsabteilung und mittlerweile fünf Jahren Erfahrung, langfristig Schnittstellen, Strukturen und Kultur zu den nicht agil arbeitenden Bereichen im Unternehmen ausgeprägt haben. Agile ist entwicklungsintern etabliert, bei einem Produkt wird LeSS eingesetzt. Methodik und Techniken unterliegen der kontinuierlichen Verbesserung. Entwicklungsintern stellt die Zusammenarbeit von Experten mit den agilen Teams eine Herausforderung dar. Experten-Arbeitsinhalte kollidieren mit dem Ziel Feature Teams zu bilden. 

An der Produktentstehung sind klassisch arbeitende Bereiche direkt beteiligt, die nicht der Entwicklung zugeordnet sind:

• Die Qualitätssicherung arbeitet nach verschiedenen Methoden mit der Entwicklung zusammen – im Team agil und eher klassisch außerhalb.
• Das User Experience Team gibt die Usability Standards vor und ist im Sprint aktiv.
• Die Technische Redaktion realisiert „Continuous Documentation“ ist aber nicht im SCRUM Team.
• Mit der klassisch arbeitenden Hardwareentwicklung muss kooperiert werden

Im Projektmanagement werden Kundenprojekte, die die Produkte einsetzen, klassisch  abgewickelt. Die gemeinsamen Werte bilden hier die Basis um im hybriden Kontext erfolgreich zusammenzuarbeiten. Doch wie ist das mit „hybriden Kulturen“? Abschließend wird auf die Themen Unternehmens- und Führungskultur eingegangen.

Wie verändert sich die Rolle des Managements, wenn die Aufgaben von Management und Führung deutlich stärker verteilt werden? Was bedeutet dies für das Miteinander, die Streitbarkeit von Argumenten und die permanente Fokussierung auf das Liefern von Kundennutzen? In diesem Vortrag stellen wir Werkzeuge vor, mit denen wir in unserem eigenen Unternehmen richtig gut gefahren sind. Und natürlich kommen auch all die Dinge nicht zu kurz, mit denen wir eine richtig gute Bauchlandung hingelegt haben. Wie können sich Teams und Produktentwicklung besser organisieren? Was bedeutet das für die Kooperation mit unseren Kunden? Wie lernen wir nicht nur im Team, sondern teamübergreifend? Wo gibt es Freiheiten, wo Einschränkungen? Und was bedeutet es für einen selbst, wenn es schwieriger wird, zwischen "richtig" und "falsch" zu unterscheiden, weil es diese Trennschärfe in der Unterscheidung bei gestiegener Dynamik nun nicht mehr gibt?

CAMPUS – Key for digital change! Digitalisierung findet nicht in einem, sondern in allen Bereichen des Unternehmens statt und muss entsprechend gesamtheitlich gedacht und bearbeitet werden. Denn zu viele, aus den einzelnen Funktionen heraus bearbeitete Projekte und Initiativen bergen die Gefahr, dass der Fokus auf Priorisierung und Skalierung verloren geht. Dabei gibt es auch Einbußen hinsichtlich Effizienz, Geschwindigkeit und Kundenorientierung. Doch Geschwindigkeit und Kundenorientierung stehen im Kontext der Digitalen Transformation im Vordergrund. Bei TRUMPF stärkt und unterstützt der so genannte CAMPUS Modus dieses Mindset bei Mitarbeitern und Führungskräften.

Wie hängen eigentlich Resilienz und Agilität zusammen? Wie können wir als Agile Coaches das Team stärken? Welches Vorgehen ist in kritischen Situationen in und um Agile Teams drum herum zu empfehlen? Bei Bertelsmann nutzen wir Agile Coaches neue Interventionen, die kurz- und langfristig die Widerstands- und Handlungsfähigkeit der agilen Teams stärken. Diese Resilienz-Interventionen erhöhen – ganz nebenbei – die Agilität in den Teams. Und dies vor allem auch in den Bereichen, die von agilen Methoden behaupten, dass sie hier nicht funktionieren.

Agile Teams sind selbstorganisiert. Diese Selbstorganisation beinhaltet hoffentlich auch, dass das Team sein eigener Manager ist – wenn wir Management als die Verwaltung der Arbeit, der Vorgehensweisen und Werkzeuge verstehen.  Für Teams, die ein DevOps Mindset haben und DevOps Praktiken und Werkzeuge einsetzen, gilt diese Idee der Selbstorganisation noch stärker. DevOps stellt den Begriff der „Verantwortung“ in den Vordergrund.  Was ist also nun die Aufgabe der Führungskraft in diesem neuen Umfeld? Das unterschreiben von Urlaubsanträgen und einmal im Jahr ein Entwicklungsgespräch sind es hoffentlich nicht (mehr). In diesem Vortrag verdeutlichen wir, welche Haltung eine Führungskraft braucht, um DevOps Teams optimal zu unterstützen.  Ausgehend von einer kurzen Zusammenfassung, was DevOps ist, gehen wir auf die Veränderungen ein, die DevOps in den Teams aber auch im Umfeld der Teams bewirkt. Wir nutzen dabei die drei Wege von DevOps als Diskussionsgrundlage. Darauf aufbauend gehen wir auf das Menschenbild ein, welches wir als Grundvoraussetzung sehen und welche organisatorischen Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, damit aus Management Leadership wird. 

Sie werden auf den 2. Trumpf Agile Days nicht nur Wissen und Methoden sammeln, sondern auch noch echt Kraft und Motivation für Ihre Ziele tanken? Sie werden sich ihr persönliches Ziel noch deutlicher und attraktiver vor Augen führen und damit auch Störungen gegenüber sehr viel fokussierter sein? Ihr Ziel ist klar vor Ihnen und Sie sammeln gerne noch weitere Energie und Motivation? In einem dreistündigen, begeisternden Workshop mit Armin Schubert geht es genau darum!

• Ziele visualisieren und „groß machen“
• Sprachmuster hinterfragen und neu ausrichten
• Denkmuster aufdecken und neu ausrichten 
• Handlungsstrategie festlegen

Diese Hauptthemen strukturieren diesen Workshop für 20 Teilnehmer (4 Gruppen à 5 Teilnehmer). In diesen Gruppen werden wir mit Übungen nicht nur Ihre eigenen Ziele „stärken“ sondern auch die Methoden erlebbar machen, mit denen Sie in Ihrem Umfeld wirklich tätig werden. Die hier angewendeten Methoden helfen nicht nur im stressigen Berufsalltag mit konkurrierenden Zielen sondern auch im privaten Leben! Die Vorgehensweise hilft nicht nur dem einzelnen Mensch sondern zeigt im Team sogar noch mehr mitreissende Wirkung. Egal ob zum Start eines Projekts oder als Energizer in der Mitte der Projektlaufzeit. Neue Energie für das Team und den Einzelnen entsteht (fast) ganz von alleine!

Sie sollten folgendes mitbringen:

• Offenheit für Neues und die Energie mit anderen Teilnehmern Persönliches zu teilen
• Ihre persönlichen Ziele und einige Beispiele für Ziele Ihres Teams
• Drei Stunden Ihrer kostbaren Zeit
• Das Vertrauen sich auf ein Experiment einzulassen

Natürlich ist auch Zeit für Ihre Fragen und positiven Erfahrungsaustausch!

For the Get Kanban workshop we have 3 teams competing to achieve the most revenue by delivering subscribers in a web product. In the simulation each team will have to work together to make decisions and create an adaptive plan that flexes based on the situation and the data.

In diesem Vortrag geht es um die idealtypische Teamkonstellation, Haltung und Zusammenarbeit, um zu hervorragenden Ergebnissen zu gelangen. Die Prämisse des Vortrages ist: Der Kontext der Organisation innerhalb derer ein Team oder Einzelindividuum wirkt bestimmt das bestmögliche Verhalten- eine auf alle Kontexte zu übertragende Haltung oder Art des Zusammenarbeitens gibt es damit nicht. In dem Vortrag wird anhand praktischer Organisationsmodelle aus der Managementhistorie( Drucker, Taylor etc.) und gegenwärtiger Organisationsdesigns (Spotify, Google etc.) führender Unternehmen dargestellt, dass es weder ein Primat des „We“ noch eines des „Me“ gibt, sondern sowohl beide Extreme, als auch Mischformen erfolgreich sein können. Im Vortrag werden schließlich ganz praktische Prüffragen zur Verfügung gestellt, um die jeweils passenden Zusammenarbeitsformen erfolgreich einführen und leben zu können.

Die Transformation von Unternehmen in agile Organisationen geht oftmals mit einer Fülle an Schmerzpunkten für die Mitarbeiter einher. Dazu gehören, beispielsweise, die Angst vor der Übernahme von (zu viel) Selbstverantwortung oder das Gefühl von fehlenden Kompetenzen innerhalb des nunmehr agil arbeitenden Teams. All diese Befürchtungen umfassen sowohl Emotionen, Kognitionen als auch das konkrete Handeln. Dabei sind Emotionen der Mitarbeiter die entscheidende Bedingung für den Erfolg: Sowohl für den Erfolg des einzelnen Individuums als auch des gesamten Teams. Gleichzeitig sind Emotionen als mittelfristig stabile Faktoren zu verstehen, die durch ‚one-shot‘ Trainingsangebote nur schwer zu beeinflussen sind. Aus diesem Grund basieren wirksame Enablement Lösungen auf einem ganzheitlichen Ansatz, der sowohl die Trias Herz – Hand – Kopf berücksichtigt, als auch den Teilnehmern ausreichend Zeit gibt, in der agilen Organisation anzukommen. Erfolgreiche Enablement Lösungen umspannen deshalb einen Zeitraum von mind. 6 Monaten und beinhalten neben klassischen Trainingsformaten auch Retrospektiven, Workshops und Großgruppenevents. In unserem interaktiven Beitrag stellen wir Ihnen 2 unserer Learning Journeys vor. Daneben simulieren wir gemeinsam mit den Teilnehmern 2 agile Methoden: „Learn-and-Unlearn“ und „Navigate via Tension“. Hiermit machen wir erlebbar, wie ganzheitliches Enablement mit einem starken Fokus auf den Change of Mindset erfolgen kann. Unser Beitrag gliedert sich in eine Beschreibung der Learning Journey zweier Leuchttürme (i), der Simulation beider agiler Methoden (ii) und der Ableitung von Lessons Learned (iii) zur praxistauglichen Anwendung.

Agilität ist eines der Themen um das die Unternehmen, die nachhaltig erfolgreich sein wollen, kaum noch vorbeikommen. In Zeiten von Digitalisierung, Generationenwechsel und offenen Hierarchien stehen viele Unternehmen vor der gleichen Herausforderung. Wie schaffe ich es, mit der Konkurrenz mitzuhalten? Sich an die Geschwindigkeit einer digitalen, fluiden und niemals stillstehenden Welt anzupassen und dabei ein faires, vertrauensbasiertes Umfeld für alle Mitarbeitenden zu schaffen. Fragen, auf die das Konzept der Agilität Antworten finden soll. Denn Agilität ist mehr als ein kurzzeitig auftretender Trend, der morgen schon wieder Schnee von gestern ist. Was sich genau hinter dem Buzzword Agilität versteckt und was sich damit anfangen lässt, erfahren Sie in meinem Beitrag.

Schon mal das Spiel "Lemmings" gespielt?  Es macht viel Spaß, alle Lemminge sehen gleich aus, sie laufen einander nach, wiederholen was die anderen tun - auch wenn es gefährlich ist. Aber auch wenn Einige graben, Leitern oder Brücken bauen können, kommen sie doch irgendwie an ein geplantes Ziel. Als Agilsten wollen wir aber anders unterwegs sein. Warum wird uns manchmal, wenn wir von "agil sein" sprechen, oft gesagt, dass man dieses Framework verwenden müssen - und zwar genau so wie es im Buche steht - sonst sind wir nicht agil.   Eine Sache, die dir sicher begegnen wird: der Agile-Evangelist, der irgendwo mit einem Schild steht, das verkündet: "Das Ende ist nahe, bekehrt euch jetzt!"... Es gibt immer mehr als einen Weg, um die Dinge in Angriff zu nehmen. Was wir suchen, sind Werkzeuge für Kreativität wie “Design Thinking”, oder Modelle wie “Liberating Structures” die uns helfen komplexes zu bewältigen in kollaborativer Zusammenzuarbeit. Agil zu sein ist nicht wie das Lemmings-Spiel. Kommen wir auf den ursprünglichen Grund zurück, warum agile Praktiken in der Business-Welt in Mode gekommen sind. Lasst uns den besten Weg finden, Kreativität und Innovation zu fördern, lasst uns neue Wege finden, als Menschen zusammenzuarbeiten, und lasst uns Wege finden, den Kunden in den Mittelpunkt unseres Designs zu stellen und das zu liefern, was er will, wann er es will, wo und wie er es will. In diesem Vortrag wird Sudan Jackson uns durch dieses Themenwelt führen, uns auf lustige aber auch einleuchtende Weise den Spiegel vorhalten.

1. Idee: An vielen Stellen wird im Umfeld der agilen Transformation über die Themen Empowerment, Mitbestimmung und Selbstorganisation diskutiert. Im Bereich der Project Unit Robotics der Festo AG und Co. KG entwickeln wir derzeit den Arbeitsalltag von 45 Mitarbeitern des Bereichs gemeinsam – iterativ und im Dialog mit allen Beteiligten. Dabei arbeiten wir in einem ganzheitlichen Ansatz und behandeln alle Themen der Organisationsentwicklung: Methoden, Räume, Kultur, Führung, Mindset.
    
2. Das Projekt: Team Empowerment ist ein wesentlicher Bestandteil der agilen Arbeitsweise. In einem ersten Schritt haben wir daher eine Umfrage mit allen Mitarbeitern und Führungskräften des Bereichs durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Umfrage haben wir in 5 Handlungsfelder überführt. 
   
   Im zweiten Schritt arbeiten nun kleine Teams aus freiwilligen Mitarbeitern teamübergreifend an den Handlungsfeldern und stellen in der großen Gruppe stets Arbeitsergebnisse vor – in „Sprints“ der Organisationsentwicklung.
    
3. Erste Erkenntnisse und Hypothesen: Selbstorganisation erfordert Überzeugungskraft. Viele Mitarbeiter haben sich nur zögerlich gemeldet, in den Kleinteams mitzuwirken. Selbstorganisation erzeugt Verantwortungsbewusstsein. Die anfängliche Sorge, dass sehr exotische Ideen entstehen würden, erweist sich als völlig unbegründet. In Bezug auf räumliche Veränderung ist ein iteratives Vorgehen und eine hohe Mitarbeiterbeteiligung eine besondere Herausforderung. Räumliche Gestaltung bleibt ein Fokuspunkt. 
   
   Im Vortrag berichten wir konkret aus der Praxis des Projekts, zeigen Erfolge und Learnings und leiten unsere zentralen Lektionen für ein gelungenes Change Management ab.

Sinkende Losgrößen und steigende Auftragskomplexität: Die Anforderungen an blechverarbeitenden Unternehmen steigen. TRUMPF unterstützt mit seinen Smart Factory Lösungen seine Kunden dabei, in vernetzten, automatisierten Prozessketten mit optimierten End-to-End-Workflows zu arbeiten. Damit die dafür notwendigen smarten Produkte für die Blechfertigung entstehen, werden unterschiedlichste Kompetenzen und Ressourcen in der Produktentwicklung benötigt. Sie sind nur zum Teil im eigenen Bereich vorhanden. Um maximalen Kundennutzen zu schaffen und neues Know-how zu integrieren, rückt deshalb immer stärker die Zusammenarbeit im Innovationsökosystem in den Mittelpunkt der R&D.

Welche Anforderungen an die Entwicklung durch die Arbeit im Innnovationsökosystem entstehen, wie Entwicklungsteams unternehmensweit und mit Partnern, Universitäten und Start-Ups zusammenarbeiten und welche Fähigkeiten dafür notwendig sind, wird in drei Impulsvorträgen diskutiert:

• Organisatorische Fähigkeiten (P. Humbeck): Wie können Unternehmen sich in eine ökosystemorientierte Organisation transformieren? Welche Fähigkeiten werden benötigt? Einblicke aus einem Forschungsprojekt von TRUMPF und Fraunhofer IPA.
   
• Partnerschaften (C. Böhm): Was sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Partnern im Entwicklungsprozess? Praktische Erkenntnisse aus einem Smart Factory Entwicklungsprojekt
   
• Führung im Ökosystem (J. Duwe): Wie verändert sich die Führung im Umfeld von Innovationsökosystemen? Über das Denken und Handeln in Kommunikations- und Netzwerkstrukturen und die Fähigkeit, hochdynamische Gefüge zu orchestrieren.